Aqui os dejo un articulo escrito en la web http://www.innovacion.com/, donde nos habla de 5 estrategias competitivas innovadores y como las diferentes empresas lo llevaron a cabo;
Según los últimos estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se pueden identificar cinco estilos de gestión que, en ocasiones se emplean en conjunción o combinación con otros y que tienen en común que cada uno de ellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances en materia de innovación de forma repetida.
Cada organización se enfrenta a diferentes problemas o retos de innovación y, por tanto, se requiere la utilización de un conjunto diferente de soluciones.
Los cinco estilos de estrategia de innovación son: la caldera, la escalera de caracol, el campo fértil, el comecocos y el explorador.
Puede encontrar su descripción y ejemplos en esta página.
Se ha adoptado un nombre metafórico para cada uno de los estilos que resume sus características propias:
1. “La caldera”; este es el estilo más emprendedor y exigente, los líderes son los encargados de catalizar la energía de todo el equipo para que éste pueda repartirlo en toda la organización. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo de negocio y crea de forma rápida nuevo modelos tanto nuevos negocios como para negocios existentes. Este método da como resultados cambios rápidos en el conjunto de la organización.
Ejemplos de calderas en ebullición: Enron y Lucent Technologies
Según los últimos estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se pueden identificar cinco estilos de gestión que, en ocasiones se emplean en conjunción o combinación con otros y que tienen en común que cada uno de ellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances en materia de innovación de forma repetida.
Cada organización se enfrenta a diferentes problemas o retos de innovación y, por tanto, se requiere la utilización de un conjunto diferente de soluciones.
Los cinco estilos de estrategia de innovación son: la caldera, la escalera de caracol, el campo fértil, el comecocos y el explorador.
Puede encontrar su descripción y ejemplos en esta página.
Se ha adoptado un nombre metafórico para cada uno de los estilos que resume sus características propias:
1. “La caldera”; este es el estilo más emprendedor y exigente, los líderes son los encargados de catalizar la energía de todo el equipo para que éste pueda repartirlo en toda la organización. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo de negocio y crea de forma rápida nuevo modelos tanto nuevos negocios como para negocios existentes. Este método da como resultados cambios rápidos en el conjunto de la organización.
Ejemplos de calderas en ebullición: Enron y Lucent Technologies
Enlace al ejemplo;
http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=180&Itemid=34
2. “La escalera de caracol”; en este caso, se innova de una manera consistente y con tanta frecuencia que, con el paso del tiempo, se llega incluso a cambiar la propia naturaleza del negocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, un innovador de “escalera de caracol”, es capaz de ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya c
ambiado su posición original aparentemente.
Ejemplos de escalera de caracol: Charles Schwab & Co. , Toyota.
Enlace al ejemplo;
http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=181&Itemid=34
3. “El campo fértil”; en este método, los innovadores centran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias, situándolas en un terreno de juego que vaya más allá de las operaciones actuales de la empresa.
Ejemplo de campo fértil: Emerson Electric
Enlace al ejemplo;
http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=182&Itemid=34
4. “El comecocos”; en este modelo, la empresa externaliza gran parte del desarr
ollo de la estrategia y de la I+D+I al mercado. Invierten en starups y posteriormente las adquiere o favorece procesos de spin off. En este caso, la empresa tiene un carácter inversor. Las más eficaces no son aquellas que se dedican de forma exclusiva a engullir empresas starups, con el fin de disfrutar del fruto de sus trabajos sino aquellas que construyen una serie de competencias coherentes con el futuro.
Ejemplos de “comecocos”: Cisco y WorldCom
Enlace al ejemplo;
http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=183&Itemid=34
5. “El explorador”. La empresa “exploradora” se establece en un gran sector con poco desarrollo, donde es consciente de que producir los primeros beneficios será una labor de varios años. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo pero acaba logrando sus objetivos a través de una serie de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los problemas que habían impedido la innovación en ese sector de una manera progresi
va.
Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los teléfonos móviles (1973-1984) o descubrimientos de Mosanto (1978-1995) en el campo de la biotecnología.
Enlace al ejemplo;
Estos ejemplos estan anticuados o son de tiempos pasados, pero es mas que nada para que veais como el pensamiento de unos pocos , sin ser directivos, puede ayudar a las empresas a resurgir y salir ganando.
Os dejo tambien un enlace a un video donde nos explica "Joost van Nispen ", 8 tendencias que marcaran el futuro del marketing, merece la pena;
http://www.youtube.com/watch?v=is1aIR9Yqfk&feature=channel
Inteligencia Organizativa
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello es el estudio de la cultura organizacional una ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones.La alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación , considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
Liderazgo y directivos
Un líder es el que debe enseñar e impulsar a los otros, tener relaciones basadas en confianza, servicio y entrega, hacer sentir más grandes a los demás. El que tiene una visión más clara y da el primer paso.
Rallph M. Stogdill lo define como “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo en ellas”, esta definición consta de cuatro implicaciones importantes.
1. El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores.
2. Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
3. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
Por lo que el liderazgo debería ser definido como una habilidad ya que puede ser adquirida o desarrollada; pero además requiere entrenamiento para llegar a alcanzar un estilo de liderazgo esperado de acuerdo al contexto y a la cultura organizacional.
Estilos de liderazgo según el ambiente laboral
Autoritario
¿Quién toma la decisión?- El líder
Tipo de relaciones - Sumisas
Rapidez de decisión - Automática
Rapidez de ejecución - Delegada
Tipo de control - Rígido y jerárquico
Intereses dominantes - Los del líder
Personalidad del líder - Dominante
Comunicación - Unidireccional
Grado de participación - Nulo
Paternalista
¿Quién toma la decisión? - El líder teniendo en cuenta al grupo
Tipo de relaciones - Dependientes
Rapidez de decisión - Condicionada
Rapidez de ejecución - Condicionada
Tipo de control - Persuasivo
Intereses dominantes - Los del grupo interpretados por le lider.
Personalidad del líder - Ambivalente, autoritario y bonachon
Comunicación - Descendente.
Grado de participación - Mas distribuida
Individualista
¿Quién toma la decisión? Nadie. Cualquiera o alguien ajeno al grupo
Tipo de relaciones - Anárquicas
Rapidez de decisión - Casi nula
Rapidez de ejecución - Individual
Tipo de control - Ninguno
Intereses dominantes - Individuales
Personalidad del líder - Pasivo
Comunicación - Caótica
Grado de participación - Anárquica
Participativo
¿Quién toma la decisión? - Todos. La mayoría
Tipo de relaciones - Dinámicas
Rapidez de decisión - Lenta
Rapidez de ejecución - Muy rápida
Tipo de control - Autocontrol
Intereses dominantes - El grupo
Personalidad del líder - No hay líder pero sí liderazgo
Comunicación - Sobre todo ascendente
Grado de participación - Total
Aqui os dejo un enlace para que veais un video donde hace una relacion de las 22 caracteristicas para ser un gran Lider :
http://www.youtube.com/watch?v=IzMMDgVKYHQ
Rallph M. Stogdill lo define como “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo en ellas”, esta definición consta de cuatro implicaciones importantes.
1. El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores.
2. Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
3. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
Por lo que el liderazgo debería ser definido como una habilidad ya que puede ser adquirida o desarrollada; pero además requiere entrenamiento para llegar a alcanzar un estilo de liderazgo esperado de acuerdo al contexto y a la cultura organizacional.
Estilos de liderazgo según el ambiente laboral
Autoritario
¿Quién toma la decisión?- El líder
Tipo de relaciones - Sumisas
Rapidez de decisión - Automática
Rapidez de ejecución - Delegada
Tipo de control - Rígido y jerárquico
Intereses dominantes - Los del líder
Personalidad del líder - Dominante
Comunicación - Unidireccional
Grado de participación - Nulo
Paternalista
¿Quién toma la decisión? - El líder teniendo en cuenta al grupo
Tipo de relaciones - Dependientes
Rapidez de decisión - Condicionada
Rapidez de ejecución - Condicionada
Tipo de control - Persuasivo
Intereses dominantes - Los del grupo interpretados por le lider.
Personalidad del líder - Ambivalente, autoritario y bonachon
Comunicación - Descendente.
Grado de participación - Mas distribuida
Individualista
¿Quién toma la decisión? Nadie. Cualquiera o alguien ajeno al grupo
Tipo de relaciones - Anárquicas
Rapidez de decisión - Casi nula
Rapidez de ejecución - Individual
Tipo de control - Ninguno
Intereses dominantes - Individuales
Personalidad del líder - Pasivo
Comunicación - Caótica
Grado de participación - Anárquica
Participativo
¿Quién toma la decisión? - Todos. La mayoría
Tipo de relaciones - Dinámicas
Rapidez de decisión - Lenta
Rapidez de ejecución - Muy rápida
Tipo de control - Autocontrol
Intereses dominantes - El grupo
Personalidad del líder - No hay líder pero sí liderazgo
Comunicación - Sobre todo ascendente
Grado de participación - Total
Aqui os dejo un enlace para que veais un video donde hace una relacion de las 22 caracteristicas para ser un gran Lider :
http://www.youtube.com/watch?v=IzMMDgVKYHQ
El Balanced Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica
El Balanced Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica
9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.
¿Por que?
Las dificultades encontradas en la implementación;
El 85% de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia.
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica.
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia.
Insuficientes incentivo al personal vinculados a la estrategia.
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia.
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
Insuficiente comunicación de la visión estratégica.
¿Cómo plantear el BSC?
El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.
¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir!
9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.
¿Por que?
Las dificultades encontradas en la implementación;
El 85% de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia.
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica.
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia.
Insuficientes incentivo al personal vinculados a la estrategia.
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia.
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
Insuficiente comunicación de la visión estratégica.
¿Cómo plantear el BSC?
El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.
¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir!
Un “mapa estratégico” describe la historia de la estrategia y muestra cómo se conectan las 4 perspectivas.
Una “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.
Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.
Algunas Soluciones de BSC en el Mercado
Variaciones Mapa estrategico de Automoviles Citroen España S.A.
Buenas señores, comentaros mi experiencia en la gran empresa multinacional Citroen, donde trabaje los últimos 4 años en el departamento de Construcciones y mantenimiento de los centros propio citroen, y desde donde vi como se variaba continuamente el mapa estratégico de los diferentes departamentos…
Según mi experiencia, y mis observaciones como mero espectador, ya que mi departamento estaba exento de todas estas variaciones al no tener nada que ver con la función principal de la empresa, venta y reparación de vehículos…comentar que la empresa estuvo realizando muchos cambios Inter departamentales para conseguir definir bien los objetivos del nuevo plan estratégico, pero de lo único que puedo hablar es de lo que vi, el resto , estar por verse.
En los últimos años citroen ha intentado variar el plan estratégico , basándolo en las necesidades del cliente, haciendo encuestas por medio de Internet y medios publicitarios, de tal forma que se fomento bastante la respuesta hacia el cliente, creando departamentos exclusivos para atención al cliente mas eficaces que los existentes, los cuales lo único que hacían era registrar las necesidades y reclamaciones de los diferentes usuarios, sin tenerlos casi en cuenta, en el nuevo departamento de atención al cliente se gestionaba dichas solicitudes, de tal forma que el resto de los departamentos se veían sujetos a estos informes para obtener valoraciones positivas y conseguir así mayor participaciones de la empresa , que se repartían a final del año en porcentaje a todos los empleados, de esta forma, el cliente tenia el poder de valorar , puntuar y criticar a los diferentes departamentos con los que tuviese trato, con esta medida aumento la efectividad de dichos trabajadores con el incentivo económico de viajes y mas dinero en participaciones.
Al parecer, según me informan diferentes compañeros que siguen en la casa, se están llevando a cavo estrictos controles de valoración del personal, posiblemente para los ERE´s a los que estarán a punto, si no están ya ejecutados.
En esta época de crisis, se confunde el cambio o planificación estratégico con la necesidad de reducción de personal, lo cual no debería darse así, pero las grandes empresas aprovechan todas las opciones para sacar la mejor tajada para ellos.
Según mi experiencia, y mis observaciones como mero espectador, ya que mi departamento estaba exento de todas estas variaciones al no tener nada que ver con la función principal de la empresa, venta y reparación de vehículos…comentar que la empresa estuvo realizando muchos cambios Inter departamentales para conseguir definir bien los objetivos del nuevo plan estratégico, pero de lo único que puedo hablar es de lo que vi, el resto , estar por verse.
En los últimos años citroen ha intentado variar el plan estratégico , basándolo en las necesidades del cliente, haciendo encuestas por medio de Internet y medios publicitarios, de tal forma que se fomento bastante la respuesta hacia el cliente, creando departamentos exclusivos para atención al cliente mas eficaces que los existentes, los cuales lo único que hacían era registrar las necesidades y reclamaciones de los diferentes usuarios, sin tenerlos casi en cuenta, en el nuevo departamento de atención al cliente se gestionaba dichas solicitudes, de tal forma que el resto de los departamentos se veían sujetos a estos informes para obtener valoraciones positivas y conseguir así mayor participaciones de la empresa , que se repartían a final del año en porcentaje a todos los empleados, de esta forma, el cliente tenia el poder de valorar , puntuar y criticar a los diferentes departamentos con los que tuviese trato, con esta medida aumento la efectividad de dichos trabajadores con el incentivo económico de viajes y mas dinero en participaciones.
Al parecer, según me informan diferentes compañeros que siguen en la casa, se están llevando a cavo estrictos controles de valoración del personal, posiblemente para los ERE´s a los que estarán a punto, si no están ya ejecutados.
En esta época de crisis, se confunde el cambio o planificación estratégico con la necesidad de reducción de personal, lo cual no debería darse así, pero las grandes empresas aprovechan todas las opciones para sacar la mejor tajada para ellos.
